Miopía en el Adiestramiento

MIOPÍA EN EL ADIESTRAMIENTO

 

Como optimizar la Inversión en Adiestramiento, generando resultados concretos para la Empresa e incrementando el nivel de Competencia de sus trabajadores

 

Carlos Martínez Vega

Presidente de FUNDAGERENCIA, 2012

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LAS COMPETENCIAS EN EL CAMPO LABORAL

 

En el campo gerencial, el concepto de “competencia”, comienza a ser relacionado con el desempeño en el trabajo a partir de la década del 70, en los Estados Unidos con los estudios del profesor de la prestigiosa Universidad de Harvard el Psicólogo David McClelland (1917 – 1998). Los criterios de “Selección por Competencias” desarrollados por McClelland y su equipo, se complementaron posteriormente con la aplicación de la “Técnica de Incidentes Críticos” desarrollada en Inglaterra en 1981.

 

En 1996, el economista holandés Leonardo Mertens presentó en la ciudad de Guanajuato, México,  dentro del marco del seminario internacional “Formación basada en Competencia Laboral: Situación actual y perspectivas”, su libro “Competencia Laboral: Sistemas, Surgimiento y Modelos”

 

A finales del década del 90, con el apoyo del Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional, de la OIT, se desarrollan en Latinoamérica diversos proyectos y organizaciones que impulsan la aplicación de las competencias en el campo laboral.

 

Como Consultor Internacional de los Programas de Apoyo Institucional de la OEA, tuve ocasión de trabajar durante varios años en el desarrollo de proyectos vinculados con las competencias gerenciales en diversos países de Sur y Centroamérica, y a partir del año 2000, a través de FUNDAGERENCIA, desarrollamos en Venezuela nuestro “SGTH / BNC - Sistema de Gestión del Talento Humano Basado en Normas de Competencia”, el cual incluye una metodología propia para identificar y operacionalizar las competencias, desarrollar Perfiles de Competencia, evaluar los Niveles de Competencia, y establecer criterios y métodos aplicables a las distintas áreas de la Gestión del Talento Humano, tales como la Selección y el Adiestramiento basados en Competencias.

 

 

CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE LA COMPETENCIA LABORAL

 

En nuestro sistema de Gestión del Talento Humano Basada en Normas de Competencia, la Competencia Laboral, se define como:

 

“La capacidad del trabajador para generar un resultado específico, en un contexto determinado, donde se conjugan los conocimientos, actitudes, aptitudes, experiencia, destrezas y habilidades de la persona, con un ambiente organizacional y una supervisión y dirección gerencial que contribuyan al desarrollo del talento humano”

 

“Sistema de Gestión del Talento Humano Basado en Normas de Competencia, FUNDAGERENCIA, Caracas, 2002”

 

La Competencia Laboral no es una probabilidad de éxito, sino una capacidad real y demostrada. Los elementos claves que la integran son:

 

·         Una Capacidad Productiva basada en Logros Laborales

·         Medibles en términos de Criterios de Desempeño

·         Relativos a un Contexto Laboral determinado

 

La Competencia Laboral conjuga el Saber (Dominio Cognoscitivo), el Saber Hacer (Dominio Psicomotor), el Querer Hacer (Dominio Afectivo), con el Desempeño Laboral en Áreas de Efectividad específicas y que generan un resultado concreto de trabajo (Dominio Productivo). La Competencia Laboral puede obtenerse a través de un Sistema Educativo Formal orientado a dicho propósito, pero también a través del Aprendizaje por Experiencia en situaciones concretas de trabajo.

 

Como vemos, la competencia no está basada en los niveles de conocimiento, habilidades ó destrezas que posea el trabajador, sino primordialmente en su capacidad para generar un resultado de trabajo concreto.

 

A su vez, la competencia requiere un “contexto” determinado, para que el trabajador pueda y se sienta motivado a poner sus capacidades y aptitudes en función de los objetivos de la organización.

 

Por lo tanto, la competencia no puede verse ni mucho menos gestionarse como un hecho aislado, sino en consonancia con una definida estrategia de la organización con respecto a la Gestión de su Talento Humano.

 

 

 

 

El nivel de competencia del trabajador está fuertemente influenciado por la motivación al logro, definida como la motivación por lograr estándares de excelencia en el trabajo (McClelland et al., “The Achievement Motive”, 1953), y que puede llegar a poseer incluso –bajo condiciones organizacionales adecuadas-, un efecto “sinérgico”.

 

De diversas maneras, el nivel de competencia de algunos de los individuos que integran la organización, puede actuar como una especie de “virus” que impulsa al colectivo hacia más elevados niveles de excelencia, generando una especie de Campo Mórfico (Rupert Sheldrake, “Una nueva ciencia de la vida. La hipótesis de la causación formativa”, 1990), que transmite información y ejerce influencia sobre el sistema organizacional, modificando positivamente el nivel del desempeño grupal.

 

 

LA INEFICACIA DEL ADIESTRAMIENTO TRADICIONAL PARA DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DEL TRABAJADOR

 

Paradójicamente, a pesar de la amplia base conceptual e instrumental que respalda actualmente la Gestión del Talento Humano Basada en Normas de Competencia, aún siguen proponiéndose estrategias para desarrollar e instalar competencias, que están basadas en las técnicas tradicionales de capacitación, generalmente a través de la realización de Cursos, lo cual en nuestra opinión constituye un caso de Miopía en el Adiestramiento, ya que más allá del evento de capacitación, aunque pueda incluso superar nuestras expectativas, no incide significativamente en el incremento del nivel de competencia, ni pueda ser fácilmente transferido a las situaciones reales de trabajo de cada participante.   

 

Obviamente, la capacitación de personal ha tenido una función destacada en el campo laboral, sin olvidar por ello que la metodología del adiestramiento sobre todo en los campos de tipo administrativo, está referida al campo Cognoscitivo; el mundo de los “saberes”, y sólo accesoriamente a los campos Psicomotor y Afectivo.

 

Si bien los cursos de adiestramiento de personal pueden contribuir a generar algunas de las condiciones para el desarrollo de las competencias, no desarrollan “per se” la competencia del trabajador. Simplemente, carecen de la metodología y las herramientas necesarias para lograr dicho propósito. La “formación en competencias”, es por lo tanto una “contradictio in terminis”, el enunciado de una especie de paradoja. Si es formación, no genera competencia, y si es generador de competencias, no es formación. Según el cómico norteamericano Groucho Marx (1890 - 1977), algo similar ocurre con la Inteligencia Militar.

 

 

 

Por supuesto, menor aún es su contribución a la posibilidad de “instalar competencias” en la organización. Aún suponiendo, metafóricamente hablando, que el participante en una actividad de adiestramiento, deviene, por así decirlo, en términos generales, “más competente”, de ninguna manera puede hacer suponer que dicho nivel incrementado de alguna de sus competencias pueda generar resultados específicos de trabajo que involucren resultados concretos para la organización.  

 

El adiestramiento, está directamente vinculado con los “medios”, las “herramientas” de trabajo, las cuales están a su vez relacionados con conocimientos, habilidades y actitudes específicas del trabajador, pero no con los fines, es decir, con los resultados que ellas  a su vez puedan generar en beneficio de la organización.

 

Por supuesto, ello no impide afirmar, en el “argot” del adiestramiento y desarrollo de personal, que un trabajador que ha incrementado sus conocimientos, mejorado sus habilidades, e incluso, aunque más difícil, cambiado sus actitudes, sea ahora “más competente”. En realidad, nos estaremos refiriendo a “la posibilidad” de que pueda serlo.

 

En términos de la GTH/BNC, la Gestión del Talento Humano Basada en Normas de Competencia, se requiere generar “un desplazamiento del Nivel de Competencia del trabajador”, expresado no en su nivel de conocimientos, destrezas, ni en la exteriorización de una actitud adecuada, sino en términos de “resultados concretos de trabajo”. Por eso, cuando redactamos Objetivos de Adiestramiento, afirmamos usualmente que el participante, una vez finalizado el proceso de aprendizaje, “estará en capacidad de…”. A través de los Cursos, estaremos, de acuerdo a los tipos de impacto definidos en la metodología Hay/McBer (Hay/McBer, 1996), “contribuyendo” a incrementar el nivel de competencia del trabajador, pero de ninguna manera, “garantizando” un mayor nivel de competencia.

 

En todo caso, no podemos ignorar, que visto desde la óptica de la productividad ó rentabilidad del adiestramiento, ésta siempre ha sido considerada como marginal. En efecto, el adiestramiento está directamente vinculado con el desarrollo del trabajador, pero no directamente con un mejor desempeño de la organización. El adiestramiento, la capacitación, la formación, como prefiramos denominarla, carece de ese impacto debido a que incide sobre los “medios”, y no sobre los “resultados”. Posee un efecto de naturaleza indirecta, lo cual, por supuesto no le resta ni valor ni importancia como elemento de la Gestión del Talento Humano.

 

Para generar efectivamente un “desplazamiento en el nivel de competencia del trabajador, en FUNDAGERENCIA hemos desarrollado una metodología denominada “Management Workshops”, literalmente “Talleres de Trabajo Gerencial”.

 

 

Preferimos usar el anglicismo “workshop” debido a que en el campo del Adiestramiento y Desarrollo del Personal, el “taller”, constituye simplemente una modalidad de capacitación.

El taller, se diferencia del curso tradicional en su metodología, generalmente más activa, ó incluso vivencial, que tiende a desplazarse hacia los campos Afectivo y Psicomotor, influenciando más, por lo tanto, las destrezas y las actitudes del trabajador.

 

Sin embargo, ello tampoco implica necesariamente una “transferencia” de dichas destrezas y actitudes al campo laboral. Saber hacer (lo cognoscitivo), poder hacer (lo psicomotor), quererlo hacer (lo afectivo ó actitudinal), y hacerlo (lo productivo), seguirán perteneciendo a campos ó inclusive a mundos diferentes.

 

A través del tiempo hemos mantenido cordiales digresiones con diversos colegas sobre el carácter instrumental del adiestramiento, sobre todo en relación al reconocido y exitoso método de “los cuatro pasos”, derivado  a su vez del método TWI, por sus siglas en ingles de Training Within Industry (Entrenamiento Dentro de la Industria), que fuera tan eficazmente implementado durante casi cuatro décadas a través del Programa FIE del otrora afamado INCE en nuestro propio país, donde usualmente, parece que más que avanzar históricamente, retrocedemos.

 

Sin embargo, en el Método FIE, lo “productivo”, al igual que en cualquier otro método de capacitación, tenía lugar en el aula-taller, y siempre en condiciones de aprendizaje, no necesariamente vinculado al desempeño laboral.

 

 

EL MANAGEMENT WORKSHOP COMO HERRAMIENTA EFICAZ DE DESARROLLO Y TRANSFERENCIA DE COMPETENCIAS

 

Aunque la denominación no revele su verdadera naturaleza, los Management Workshop de FUNDAGERENCIA poseen una orientación, un propósito y una metodología absolutamente originales en el campo del desarrollo del talento humano. Sin embargo, lo más importante es que están dirigidos a desarrollar competencias específicas en los participantes, y transferir de forma inmediata su capacidad de generar un resultado concreto de trabajo a la organización, ya que este es elaborado en el Workshop.

 

Hemos subvertido la metodología tradicional. En los Management Workshops de FUNDAGERENCIA, lo primordial es el resultado logrado, y lo accesorio son los conocimientos, las destrezas y las actitudes. Por supuesto, en un Workshop están presentes los campos Cognoscitivo, Psicomotor y Afectivo, pero subordinados a la consecución de un propósito, tal como lo están siempre en cualquier desempeño humano.

 

 

 

Simplemente, hemos “volteado la tortilla”, y generado una metodología donde los participantes se hacen competentes y generan un resultado de trabajo específico, simplemente porque ese es el objetivo del Workshop. Los participantes están ahí para “hacer un trabajo”, no para “aprender a hacer un trabajo”.

 

Por supuesto, el éxito de un Management Workshop depende de un conjunto de condiciones que hacen que funcione exitosamente:

 

·         El contexto organizacional, en términos de la justificación del Workshop, la naturaleza del resultado deseado, sus características y sobre todo su alcance, requieren definirse previamente, conjuntamente con la organización, con el propósito de garantizar su factibilidad.

 

El alcance puede variar desde un Producto Grupal, tal como lo es un Organigrama, ó un Diagnóstico, a un Producto Individual, como podría ser una Descripción de Cargo. Es importante destacar que los resultados de un Management Workshop no son “muestras” de trabajo, como se podrían generar en un curso a través de Ejercicios Prácticos. Son “productos organizacionales” terminados y aplicables de inmediato.

 

Si la organización necesita productos “individuales” para una población mayor al número de participantes del Management Workshop, tiene dos opciones: Ó realizar el número de Workshops necesarios, ó utilizar a los participantes competentes, para transferir sus competencias a otros trabajadores, lo cual es perfectamente factible si se establecen las condiciones adecuadas.

 

·         Toda la información requerida para la realización del Workshop, es definida y recolectada previamente, para evitar “atascos” en el Workshop generados por la falta de información ó documentación.

 

·         La logística del evento requiere ser planificada cuidadosamente con antelación. Las interrupciones, la carencia de equipos necesarios, tales como computadoras, ó impresora, la disponibilidad de un ambiente de trabajo adecuado, e incluso con las facilidades de refrigerios, almuerzos, traslados, etc., requieren ser previstas y resueltas con anticipación.

 

·         Algunos Workshop, para ser efectivos en el logro de sus objetivos, pueden requerir la realización de un Workshop previo. Por ejemplo, es casi imposible Caracterizar Procesos sin poseer las competencias para establecer previamente un Mapa de Procesos. En muchos casos, se requiere un “perfil de entrada” específico de los participantes.

 

 

·         Generalmente, los Workshop incluyen la realización de un “Pretrabajo”. Una ó varias tareas que los participantes requieren ejecutar previamente al Workshop. Antes de su inicio, se verifica que hayan sido completadas adecuadamente para poder realizar adecuadamente el Workshop.

 

·         La primera actividad de un Workshop, es usualmente la realización de un TAD - Test de Aprendizaje Dinámico. El TAD tiene como objetivo verificar y homologar el nivel de los Conocimientos Claves requeridos para poder realizar eficientemente el Workshop.

 

·         La selección de los participantes es uno de los asuntos críticos en la realización de un Workshop. Si en el Workshop no participan las personas requeridas, bien sea por su formación y experiencia (Know How), por su área de responsabilidad por resultados (Accountability), ó por su nivel de toma de decisiones (Decision Taking), los resultados pueden quedar seriamente comprometidos, y se recomienda no realizarlo.

 

·         El número de participantes requiere ser necesariamente pequeño. Tres (3) personas son el grupo más pequeño y por lo tanto es el mínimo de participantes. Seis (6) de acuerdo a los estudios realizados en esa materia por Jay Hall y Martha Williams sobre la Dinámica de Grupos, (Jay Hall/Martha Williams, 1971) es el punto de máxima eficiencia posible de un grupo, y por lo tanto es el máximo de participantes que hemos establecido para los Management Workshop.

 

·         La conducción de un Management Workshop requiere de un Consultor - Facilitador que conjugue tanto las competencias relacionadas con el Producto a generar como con la dinámica del Proceso grupal adecuado para obtenerlo. Este aspecto está respaldado por la amplia experticia y la experiencia comprobada de FUNDAGERENCIA.

 

 

CONCLUSIÓN: SI SU OBJETIVO ES DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DE LOS TRABAJADORES, NO DICTE UN CURSO, HAGA UN MANAGEMENT WORKSHOP

 

Los esfuerzos de Capacitación y el Desarrollo del personal en una organización requieren estar respaldados por un Programa de Gestión del Talento Humano que les proporcione un propósito estratégico y una direccionalidad específica.  Una de sus estrategias claves, es un Programa de Adiestramiento, y en este campo, FUNDAGERENCIA pone a disposición de las organizaciones un amplio Programa de Cursos en las principales Áreas Clave de una empresa.

 

Pero si su necesidad es generar un producto concreto, mediante la adquisición efectiva de las competencias necesarias por parte de un grupo de sus trabajadores, la herramienta más efectiva no es un Curso, es un Management Workshop.

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